“In ons streven naar innovatie staat het werven én behouden van talent centraal”

Voor de gezondheidszorg van de toekomst zijn innovatieve oplossingen nodig waar knappe koppen met een flinke dosis gedrevenheid hun tanden in willen zetten. “Om de sterke R&D-speler die we wereldwijd zijn verder uit te bouwen en innovaties voor patiënten te kunnen blijven ontwikkelen, hebben wij divers talent met de competenties van de toekomst nodig”, zegt Hilde Claes, hoofd HR Johnson & Johnson BeNeLux. “Maar het is even belangrijk om dat talent doorgroeimogelijkheden te bieden.”

Zijn de uitdagingen als HR-afdeling veranderd tegenover vroeger?

“De belangrijkste uitdaging is de war for talent. Tien tot vijftien jaar geleden stonden de kandidaten bij wijze van spreken aan te schuiven om bij ons te komen werken. Bij elke vacature was het makkelijk om het juiste talent te vinden. Door de introductie van nieuwe technologieën zoeken wij meer en meer specifieke profielen: mensen met een wetenschappelijke achtergrond die digitale vaardigheden hebben. Om de juiste mensen daarvoor te vinden, kunnen we als farmaceutisch bedrijf maar in een kleine vijver vissen.”

Waarom zijn die digitale competenties in jullie sector zo belangrijk geworden?

“Binnen Janssen zetten we ons dagelijks met ruim 5.200 collega’s, verspreid over zeven vestigingen in België, in om met onze wetenschappelijke kennis en ons ondernemerschap het leven van patiënten te verbeteren door ziekten te bestrijden. De laatste jaren evolueren we meer naar preventie en disease interception. We dragen tegelijk meer bij aan de evolutie naar gepersonaliseerde zorg.”

“We verwachten dat we dit jaar in België 1.100 vacatures moeten invullen, vooral binnen supply chain en R&D. Dat is een historisch hoog cijfer. Voor ons nieuw productiecentrum voor celtherapie – waarmee we kanker kunnen behandelen door gebruik te maken van het eigen immuunsysteem van de patiënt, ook wel CAR-T (‘Chimeric Antigen Receptor’ T-cel) genoemd – zoeken we in Beerse en Gent in het bijzonder nieuwe mensen met specifieke profielen. Een nieuw instrument in het onderzoek naar de ontwikkeling van innovatieve behandelingen is het gebruik van artificiële intelligentie en datawetenschappen. Voor die nieuwe evoluties zijn er specifieke, digitale vaardigheden nodig.”

Hoe gaan jullie op zoek naar die talenten van de toekomst?

“We werken samen met partners in het onderwijs: secundaire scholen, hogescholen en universiteiten. Onze werknemers geven bijvoorbeeld les aan middelbare scholieren om hen warm te maken voor de STEM-opleidingen. Daarnaast proberen we specifieke vaardigheden te introduceren in de studiecurricula van universiteiten. We ‘wisselen’ ook mensen uit: mensen van de universiteit draaien mee op onze R&D-afdeling en onze medewerkers doen onderzoek aan de universiteit. We organiseren talentevents, stages en PhD/postdoc-programma’s én staan op universiteits- en jobbeurzen. Als we de juiste competenties niet op de arbeidsmarkt vinden, spelen we op die nood in door zelf opleidingen te geven.”

Is de farmasector als werkgever na de coronacrisis aantrekkelijker geworden?

“Al sinds de uitbraak van de coronapandemie heeft Janssen samengewerkt met partners uit de regering, industrie en gezondheidsautoriteiten om zo snel mogelijk een vaccin tegen COVID-19 te ontwikkelen. Die aanpak spreekt toekomstige werknemers aan. Daarnaast hebben we geneesmiddelen ontwikkeld waardoor tienduizenden levens van HIV-patiënten werden gered. Met onze innovaties kunnen we echt een verschil maken in het leven van patiënten en elke medewerker kan hieraan bijdragen. Onze functies maken dus letterlijk een verschil. Onze jobs zijn waardegedreven en dat maakt ons als werkgever dus aantrekkelijk.”

Wat doen jullie om duurzame loopbanen te creëren?

“Onze prioriteit binnen het HR-beleid ligt op talentmanagement, zo geven we bijvoorbeeld jaarlijks de kans aan zo’n 130 tot 160 stagiairs. We zorgen ervoor dat iedereen kan groeien binnen de eigen talenten. Vanaf dag één dat iemand bij ons komt, zetten we in op ontwikkeling. Een mooi voorbeeld is het Young Graduate Development Program: een driejarig rotatieprogramma waardoor een pas afgestudeerde met alle afdelingen kan kennismaken voor hij of zij zich ergens definitief vestigt. Daarnaast vormt onze campus in Beerse een end-to-endsite waarin onder meer R&D, productie, sales, en ondersteunende diensten onder één dak zitten. Het feit dat we onderdeel zijn van Johnson & Johnson – een wereldspeler in de gezondheidszorg – maakt dat onze medewerkers een brede waaier aan doorgroeimogelijkheden hebben.”

Door de introductie van nieuwe technologieën zoeken wij meer en meer specifieke profielen, namelijk mensen met een wetenschappelijke achtergrond die digitale vaardigheden hebben.

Dat groeien richt zich niet alleen op jongeren, want ook vijftigplussers worden begeleid…

“De levensduur van loopbanen staat centraal. We moeten medewerkers langer aan het werk houden – dat is een wettelijk gegeven – maar we willen dat op een zinvolle en gezonde manier doen. We tekenen daar op Europees niveau programma’s voor uit. Zo ontwikkelden we het zogenaamde 4D-loopbaanprogramma: medewerkers worden aangemoedigd om keuzes te maken rond werken, leren, rust en zorg voor jezelf en anderen. Sommigen willen nog groeien, impact hebben op de organisatie en zinvol bijdragen. Voor hen hebben we een coachingtraject ontwikkeld om hun mogelijkheden onder de loep te nemen. Een ander deel voelt zich goed in zijn job, maar zoekt naar ‘ontzie-maatregelen’: minder uren, minder verantwoordelijkheid en minder stress, zonder dat ze moeten stoppen met werken. Ook dat moet bespreekbaar zijn.”

Welzijn op de werkvloer wordt belangrijker. Hoe pakken jullie dat aan?

“Welzijn is een breed begrip en heeft betrekking op iemands mentale of fysieke gezondheid. We zetten daar als werkgever onder meer op in met programma’s rond ‘het vermijden van vooroordelen’, het bevorderen van diversiteit (er zijn bij ons maar liefst 72 verschillende nationaliteiten aan de slag) en het zorgen voor een inclusieve werkomgeving. Daarnaast hebben we programma’s om te stoppen met roken of meer te bewegen. Onze leidinggevenden worden getraind om burn-outsignalen bij medewerkers op te vangen. Daarnaast kan een familielid van een werknemer met problemen tijdelijk een beroep doen op een psycholoog. Ons welzijnsbeleid gaat dus zelfs verder dan onze eigen organisatie.”