Om te kunnen spreken van succesvolle innovatie moet aan heel wat voorwaarden worden voldaan. “En die gaan verder dan de pure ontwikkeling van een nieuw product”, vertelt Joachim De Vos, CEO van Living Tomorrow en TomorrowLab.
Welke soorten van innovatie bestaan er?
“Ten eerste zijn er de product-, diensten- en marktinnovaties. Hier denken de meesten aan bij het woord innovatie. Er is echter ook procesinnovatie, waarbij men streeft naar operationele excellentie. Ten derde is er de businessmodel innovatie. Je kan immers een fantastisch nieuw product of dienst hebben, maar dat zal geen succes worden als er geen goed businessmodel achter zit.”
“Er is daarom ook een verschil tussen een uitvinding en een innovatie. De meeste bedrijven zijn vooral gefocust op R&D die op korte termijn kan worden vermarkt. De uitvindingen die daaruit voortkomen zijn echter niet automatisch innovaties. We spreken immers pas van een innovatie als die succesvol naar de markt kan worden gebracht en daar wordt geadopteerd.”
“Hiervoor is een goed businessmodel of servicemodel nodig. De consument moet er iets aan hebben, het willen en er mee om kunnen gaan. Bij innovatie is het daarom cruciaal dat men de consument radicaal vooropstelt.”
Hoe pakt men dat laatste dan best aan?
“Het gekende businessmodel canvas van Osterwalder brengt alvast op een structurele manier in kaart wat een business- of servicemodel precies moet inhouden. Vroeger was daar veel onduidelijkheid over en kreeg je van iedere ondernemer wel een ander antwoord. Hierdoor gebeurde innovatie te weinig vanuit de vraag en toekomstige verwachtingen van de consument.”
Je kan een fantastisch nieuw product of dienst hebben, maar dat zal geen succes worden als er geen goed businessmodel achter zit.
“Het businessmodel canvas geeft in negen blokken weer welke meerwaarde men met een innovatie geeft aan welke doelgroep. Met andere woorden: wat maakt jouw product of dienst zo bijzonder voor welk type van gebruikers?”
Welke strategische uitdagingen komen er kijken bij innovatie?
“We vroegen onlangs aan meer dan negentig CEO’s van middelgrote en grote organisaties in Europa wat de reden was indien ze niet 100% tevreden waren over bepaalde investeringen in innovatie. Maar liefst 35% gaf aan dat het te lang duurde vooraleer ze een uitvinding naar de markt kregen. In heel wat gevallen kwam dat omdat ze de consument niet voldoende in gedachten hadden en deze de uitvinding daarom niet wilde. Maar vaak ging het ook om een fout businessmodel.”
“Bovendien stelde 25% van de CEO’s dat ze heel wat marktonderzoek doen en dus een goede kennis hebben van hun producten in de markt vandaag, maar geen inzicht hebben in de consument en de markt van morgen. Je kan immers bij een consument niet testen wat hij nog niet kent.”
“Het is daarom belangrijk om medewerkers los te trekken van hun werkomgeving en hen anders te leren kijken naar de producten en diensten. Door hen bijvoorbeeld bij Living Tomorrow onder te dompelen in de toekomst worden ze verplicht om na te denken over welke rol het bedrijf kan spelen in de veranderende wereld waarin ook de behoeftes evolueren.”
Hoe belangrijk zijn interne en externe samenwerking?
“Bij dezelfde studie vond 30% dat men niet genoeg extern kon samenwerken. Bedrijven zijn zich dus steeds meer bewust dat hun toekomstige innovaties niet meer enkel intern kunnen worden gerealiseerd. Innovatie wordt steeds complexer, waardoor men externe partijen nodig heeft om iets succesvol in de markt te zetten.”
“Deze open innovatie staat in schril contrast met het heersende idee van de afgelopen decennia waarbij men nieuwe ideeën zo veel mogelijk afschermde. Deze muren zijn de afgelopen jaren steeds meer afgebouwd, maar er is nog steeds een verschil tussen willen en effectief doen. Om succesvol te innoveren, moet men al van bij het begin nauw samenwerken met andere partijen. Bij TomorrowLab zetten we daar sterk op in. Wij zoeken samenwerking en acteren als neutrale katalysator tussen hen in.”
Bij innovatie is het cruciaal dat men de consument vooropstelt en nadenkt over wat het product of dienst zo bijzonder maakt voor een bepaald type gebruiker.
“Daarnaast gaf 28% van de CEO’s een gebrek aan interne coördinatie aan als reden. Vaak weet men binnen grote organisaties niet van elkaar met welke innovaties en initiatieven men bezig is. Er is bijgevolg nood aan een ‘T-shaped profile’ dat deels in de diepte, maar vooral ook horizontaal over de organisatie heen kan kijken. Zo kan deze persoon de opportuniteiten aan elkaar verbinden en de organisatie als één geheel naar buiten laten treden op het vlak van innovatie. Met TomorrowLab leveren wij deze skills bij bijna de helft van de top 100 organisaties in België”
En op financieel vlak?
“Volgens 26% van de bevraagde CEO’s was de bedrijfscultuur niet goed om te innoveren. De laatste tien à vijftien jaar zijn veel organisaties in programma’s terechtgekomen waar men maximale efficiëntie nastreefde. Ieder proces werd grondig doorgelicht, waarbij alles wat niet in het strakke keurslijf paste geschrapt werd. Helaas is dat nefast voor een innovatie cultuur, want het biedt geen plaats meer voor creativiteit die vaak extra kosten met zich meebrengt en niet kan worden opgesloten binnen een strak kader. Hierdoor is er ook geen ruimte meer om na te denken over waar men op lange termijn voor wil staan en welke rol men wil spelen voor klanten en voor de maatschappij.”
